Retos y Desafíos basado en la capacitación de la empresa “Carefusion” (página 2)

La población seleccionada para trabajar la
investigación será de un 20% del personal, es decir
60 empleados de ambas nóminas operativas como
administrativas en los departamentos de Finanzas, Calidad,
Ingeniería, Mantenimiento, Materiales, Producción,
Recursos Humanos, y los Operadores.

La muestra que se presentó es solo del personal
administrativos de la empresa Carrefusion, tanto como hombres y
mujeres. Se presentan los datos en gráficos
estadísticos como resultado de la investigación
hecha.

CAPITULO I

Conceptos
generales de "equipos de alto rendimiento"

1.1.- Definición y
características de Equipo de Alto
Rendimiento

Toda organización es fundamentalmente un equipo
constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta,
el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de
trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de
trabajo. 

En lo relativo a equipo de alto rendimiento, este es
definido por un conjunto de personas con habilidades y
capacidades diferentes, que trabajan juntos para lograr un
objetivo común, logrando mejorar sus resultados de manera
continua. Para una organización estos equipos necesitan
entenderse como una estrategia de negocio.

Igualmente cuando se habla de Equipos de Alto
Rendimiento, inmediatamente surge el pensamiento de algo
perfecto, sincronizado y de gran alcance, que se traduce en
estrategias para funcionar bien, los valores de los individuos se
potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho
mejor. Un "Equipo de Alto Rendimiento" es aquel equipo que ha
alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en
términos de eficacia y de eficiencia. Más adelante
analizaremos con más detalle esta definición por
tratarse de una definición genérica.

  Anna Rubí (Responsable de Rubí
Consultants) establece las siguientes consideraciones para los
"Equipos de Alto Rendimiento". Para lograr que nuestro actual
equipo se convierta en un High Preformance Team tenemos que
diseñar un programa de mejora continuado que incluya los
siguientes elementos:

       -  La fase en
la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo,
evaluación…

       – Los objetivos
comunes a prever, programar y planificar así como las
actividades que se van a abordar.

        – La
asignación consensuada y con claridad de tareas, proyectos
y responsabilidades: objetivos individuales.

        – La
aportación de cada persona al equipo y del equipo a la
organización.

        – La
actuación del equipo acorde con la cultura de la
organización.

        – El
seguimiento de los objetivos conseguidos por el
equipo.

        – Las
variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de
los resultados de un equipo experimentado.

        – Sinergia
grupal: los valores del equipo.

        – El rol del
líder en un equipo maduro.

        – Cómo
conseguir un equipo capaz de autodirigirse.

       – Cómo dotar
al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.
[1]

Para sustentar la importancia de un equipo de alto
rendimiento en una organización se exponen algunas
características esenciales.[2]

1. Tener un propósito claro. Todos los
miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el
objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden
contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su
energía y trabajo en ello.

Es tener actitud de servicio donde los miembros del
equipo deciden, voluntariamente, subordinar parte de su libertad
e intereses particulares a un objetivo.

En este esfuerzo se integran las capacidades diversas de
cada elemento, dividiendo las tareas de acuerdo a funciones
específicas y logrando resultados plurales.

El trabajar en equipo es la mejor forma de conseguir el
fin de un proyecto, ya que si se optará por hacer las
cosas de manera individual tomaría más
tiempo.

Hay que tener claro que los grupos no se crean para
reducir el esfuerzo individual, sino para potenciarlo, con
ciertas condiciones, y para cumplir objetivos concretos en un
ambiente de interacción y colaboración
integral.

Una forma de afrontar activamente el persistente cambio
en las compañías es mediante la
consolidación de equipos de alto rendimiento.

Trabajar así es clave no sólo de un
excelente rendimiento empresarial, sino de un óptimo clima
en la organización, que permite eficacia en la
coordinación del trabajo y solución de
problemas.

Cada día es más frecuente que en las
empresas se constituyan estas modalidades de trabajo para
realizar una determinada tarea; los grupos suelen ser
multidisciplinarios y cada uno está liderado por la
persona idónea para resolver un problema
concreto.

El factor más importante del equipo, y que no
debemos desaprovechar, es la madurez de cada integrante del grupo
y su trato con el resto; hay que generar confianza para dar
oportunidad a todos de cooperar con ideas, puntos de vista y, por
qué no, que opinen libremente en el área laboral y
extralaboral.

También es claro que no hay equipo ideal debido a
que los grupos están conformados por personas con
diferentes habilidades, expectativas y formas de ser. La suma de
talentos deberá enfocarse a la elección de gente
que apoye al equipo, ya sea por experiencia o
habilidades.

2. Tener una comunicación efectiva hacia
adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la
información permite asegurar que se adoptarán
oportunamente las decisiones correctas y no existirán
dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben
hacer, cuándo, cómo y por qué.

Construir un equipo cohesionado es difícil, pero
no complicado. La sencillez es clave. En teoría es
sencillo, pero en la práctica requiere disciplina y
perseverancia para no caer en alguna de las cinco disfunciones
que puede impedir a un equipo llegar a altas cotas en la
consecución de resultados.

a) Ausencia de confianza: La confianza es la
seguridad que tienen los miembros del equipo de que las
intenciones de sus compañeros son buenas. Dentro del grupo
no hace falta ser protector ni cauteloso.Solución: Buscar
la aportación más significativa de cada uno y su
área de mejora.Papel del líder: Demostrar su propia
vulnerabilidad. Arriesgar a perder la cara ante el equipo, porque
en esto hay que ser sincero, no fingir. Crear un ambiente donde
no se pena la vulnerabilidad.

b) Temor al conflicto:Las grandes relaciones
requieren conflictos productivos para crecer. Pero en el trabajo
suele ser tabú. Afrontar los conflictos ahorra tiempo. Los
acalorados debates se libran sin resentimientosSolución:
Reconocer que el conflicto es productivo. Tener valor para sacar
a la mesa asuntos sensibles. En el momento álgido,
subrayar la importancia de lo que se está
haciendo.

Papel del líder: Evitar ser "superprotector" para
que no se perjudique a nadie. Debe permitir que la
solución surja con naturalidad, aunque sea a través
de la confusión, y parezca que no está actuando
como líder.c) Falta de compromiso: El compromiso
depende de la claridad y la aceptación. Se escuchan todas
las opciones, pero todos apoyan la decisión que haya
tomado el grupo.Solución: Revisar las decisiones clave
adoptadas al final de un encuentro. Establecer fechas
límite para las decisiones y su respeto con disciplina.
Aclarar el peor escenario de la decisión tomada.Papel del
líder: Debe de sentirse cómodo ante la idea de que
se haya tomado una decisión equivocada. Tiene que
presionar para que se examinen los asuntos y se tomen decisiones.
No valorar en exceso el consenso.

d) Falta de responsabilidad: Responsabilidad es
la disposición de los miembros a pedir cuenta por los
desempeños y conductas.Solución: Publicar las metas
que tiene el grupo y el resto de la compañía,
explicar brevemente las directrices de como debe comportarse cada
uno. Revisiones sencillas y regulares del avance y
seguimiento.Papel del líder: Alentar y permitir que el
equipo sirva de principal mecanismo de exigencia. Evitar ser la
única fuente de disciplina, pero saber que es el
árbitro final.

e) Falta de atención a los resultados:
Tendencia a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas.
Despistarse de la contribución al equipo.Solución:
Declarar públicamente el éxito que se pretende y
vincular las recompensas a logros específicos.

Papel del líder: Establece la pauta con su propio
compromiso. Ser desinteresado y objetivo en recompensas y
reconocimientos.No es lo mismo un grupo de personas que trabajan
juntas que un equipo de alto rendimiento. Cuando hay un equipo de
alto rendimiento se identifica porque se confía en la
labor del resto tanto como el de uno mismo, se participa en
conflictos comprometiéndose con decisiones conjuntas,
centrándose  en conseguir logros
colectivos

3. Voluntad de aprender de los demás. Todo
proyecto es una iniciativa única. Por ello es importante
que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas
técnicas o métodos para ser aplicados en el
proyecto. Existirá la tendencia a repetir métodos
de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente
serán los mejores.

4. Participación en el grupo. Para que los
miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de
éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una
participación activa: los miembros del equipo no solo
deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben
sentirse involucrados en la discusión de los problemas y
en las decisiones que se adopten.

La mayoría de las grandes ideas son hoy el fruto
del trabajo de grupos de personas que interactúan de forma
dinámica para llegar a resultados en su trabajo. Y aunque
muchas veces los nuevos descubrimientos lleven el nombre de una
persona en específico detrás está el trabajo
de unos cuantos colaboradores que de una forma u otra ayudan a
traer al mundo esa nueva idea.

Variados experimentos se han realizado y han demostrado
que el trabajo en grupo favorece la creatividad y el
espíritu de trabajo.

Cuando los animales están juntos trabajan
más. Las hormigas por ejemplo construyen sus nidos a una
velocidad 3 veces mayor cuando trabajan en grupos. Hay un ejemplo
muy típico relacionado con un ave a la que se le dio
comida para que saciara su hambre, la misma aprovechó la
oportunidad y cuando se pensó que estaba satisfecha se le
juntó una segunda ave que había permanecido sin
comer 24 horas, y ante la presencia del nuevo compañero la
primera ave, muy a pesar de que todos pensaban que estaba
satisfecha, comió hasta 2/3 de la cantidad que
anteriormente había engullido.

Estos mismos efectos se producen en los grupos humanos y
a ellos se deben los mayores esfuerzos que hacen las personas
cuando trabajan en grupos.Entonces vale preguntarse ¿por
qué hay grupos? Hay grupos por la "sencilla" razón
de que todos y cada uno de sus miembros creen que pueden llenar
una o varias necesidades en colaboración con los
demás, que solos no podrían llevar a cabo.Hay que
tener en cuenta que sólo se pertenece a un grupo mientras
se crea que le ofrece más ventajas estar dentro que fuera
de él.

5. Orientación a la solución de
problemas. La dinámica del equipo debe tener una
orientación a la solución de problemas y no a la
búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de
solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la
motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra
depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente. La
orientación positiva al problema puede dar lugar
a:

• Ver los problemas como retos.

• Ser optimista en el sentido de que los problemas
  tienen solución

• Percibir que se tiene una fuerte capacidad para
  enfrentar los problemas.

• Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su
  solución.

Una orientación negativa al problema implica ver
los problemas como amenazas.

• Creer que son insolubles.

• Dudar de la propia habilidad para
  solucionarlos.

• Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente
  a un problema.

En resumen y de forma más importante, una
orientación positiva al problema induce al sujeto a
enfrentarse a él, mientras que la orientación
negativa le prepara para evitarlo.

6. Búsqueda de la excelencia. No
sólo en aspectos técnicos, sino también en
lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros
involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.
Hoy que se habla de la excelencia, se recuerdan algunas frases
que aunque bastante antiguas se mantienen hasta nuestros
días. El filósofo Aristóteles dijo: "con
respecto a la excelencia, no es suficiente el conocerla, debemos
tratar de tenerla y usarla".En la búsqueda de la
excelencia para el Mejoramiento Continuo, se debe pensar como
nuevos filósofos de la sociedad de negocios actual.Esta
debe ser la meta de hoy: tener excelencia y usarla. Urge ver un
poco más lejos en el camino. Abrir los ojos a nuevas y
mejores formas de lograr constancia en el propósito.
Proveer directrices que deban seguirse en busca de la excelencia
para el Mejoramiento Continuo. La meta en la búsqueda de
la excelencia retrocede rápidamente a los primeros
tiempos, porque su propósito descrito en una sola palabra
es: supervivencia , la sobre vivencia de la sociedad
costarricense en una competitiva economía mundial, la
sobre vivencia de la forma de vida, como se conoce hoy
día.La calidad de vida depende de una amplia productividad
industrial, su habilidad para agregar valor a los productos y a
los procesos.Es cierto que se están haciendo algunos
negocios en una economía mundial altamente competitiva
pero se ha perdido terreno en productos tradicionales.
También es cierto que se ha reaccionado positivamente a la
competencia haciendo algunos ajustes en la forma en que se hacen
negocios y reduciendo algunas barreras.Siempre habrá algo
que deba hacerse para mejorar la calidad de los productos y la
eficiencia de las operaciones. La excelencia debe lograrse en
todas partes.El propósito de la búsqueda individual
o colectiva del Mejoramiento Continuo es sobrevivir en un mundo
altamente competitivo.

La nueva excelencia es grande y compleja y nos presenta
cuatro dimensiones: perspectiva, dirección,
integración y equipo de trabajo, de las cuales hoy
analizaremos las dos primeras.a) Perspectiva:Se ha
recorrido un largo camino desde los "tiempos y movimientos". Hoy
la VISIÓN se ha ampliado y la perspectiva es clara. Hoy la
atención está en el cliente que requiere algo
más que el producto del trabajo.Hoy se habla del flujo, en
materiales, ideas, gente y clientes. Hace un tiempo se
veía la manufactura como una serie de procesos distintos y
separados. Hoy se ve fluyendo, como algo dinámico, una
combinación compleja de gentes, materiales y
tecnologías las cuales deben ser cuidadosamente
administradas para lograr la máxima productividad.Las
expectativas de hoy son mucho más grandes que años
atrás. La perspectiva debe ser global más que
individual, más hacia la organización que orientada
a tareas específicas. Se espera que se deba estar a tono
con la estrategia de la empresa, se debe guiar en las condiciones
cambiantes del mercado y ayudar a desarrollar la capacidad para
competir efectivamente en esta larga carrera.Se deben traspasar
las fronteras tradicionales, pasando de los estándares
establecidos del pago por destajo y de incentivos a aspectos
más importantes como la motivación y el equipo de
trabajo. Hacer uso más amplio de las ciencias
conductistas, tratando de determinar porqué la gente
trabaja y que los motiva, estudiando las implicaciones
socio-técnicas de la combinación
máquina/hombre y aprendiendo más acerca de
cómo la gente se comporta y reacciona en grupo. Hoy se
requiere mayor involucramiento en la planeación de
negocios sofisticados, sirviendo como consultores de docenas de
funciones por toda la organización. Ayudando a definir la
misión, analizando riesgos, o bien en decisiones de hacer
o comprar.Se debe hacer uso intensivo del "estado del arte" de
las computadoras, modelando precisas y económicas formas
de comparar el valor de los diferentes procesos.Se debe trabajar
con nuevos conceptos de flujo de materiales en la búsqueda
de la excelencia en manufactura.Toda su capacidad debe ser
desarrollada para lograr la demanda de permanentemente ampliar la
perspectiva para lograr: concepto global, organizacional,
orientado al mercado y a algo que definitivamente produce
resultados y que se ha llamado la ventaja competitiva, la
habilidad para crear un producto superior en calidad,
presentación, costo y entrega.Mark Twain decía
acerca de la perspectiva: "El mundo luce diferente para cada uno,
pero lo que hace toda la diferencia es como el mundo lo mira a
usted".

b) Dirección

Se necesita estar en el camino correcto y en la correcta
dirección. Esta es la segunda dimensión de la
excelencia para el Mejoramiento Continuo. La dirección
debe darse junto a algo que se llama VISIÓN, que es el
estado ideal de la organización o cualquier función
dentro de ella. En dónde se quiere estar y el papel que se
quiere tener.Hay que utilizar la planeación
estratégica, y técnicas de dirección en la
creación de la visión, así como
involucramiento del personal. Esto hace de la visión una
poderosa herramienta, porque cada uno esta comprometido con ella.
Pero el gran valor de la visión implica una
dirección hacia el Mejoramiento Continuo.Se señalan
ocho elementos en este modelo del Mejoramiento Continuo: flujo de
materiales, liderazgo, calidad, administración,
disponibilidad del proceso, innovación, gente e
información.En la visión estas dimensiones deben
estar balanceadas sinergéticamente con vista al
mejoramiento continuo.Se debe crear un modelo de "Estado Ideal",
que pueda ser comparado con el estado actual y ver que necesita
ser mejorado.Debe empezarse con un proceso formal de
organización que continuamente señale dónde
se está y en dónde se quiere estar, estableciendo
las variaciones a través del estado actual y el
análisis del estado ideal. Luego se evalúa y
prioriza esas variaciones en términos de los mayores
beneficios.

Finalmente se crea un plan de mejoramiento y equipos de
implantación para reducir la brecha.Debe jugarse un papel
clave en este proceso, involucrándose en cada paso desde
crear el modelo de excelencia hasta identificar y priorizar
problemas, guiando y trabajando con los equipos de mejoramiento
continuo.Este proceso se encuentra en la dirección
correcta por varias razones. Primero: está basado en una
filosofía de Mejoramiento Continuo y en una creencia en la
posibilidad de perfeccionamiento. Segundo, es una herramienta
práctica. Tercero se logra una importante
contribución.Cuando se está comparando en donde se
está con en donde se quiere estar, las diferencias
realmente saltan a la vista. Cuando se atacan estas diferencias
con buena ingeniería industrial (o Reingeniería),
buena definición de problemas y Priorización, se
concentra en agregar valor al problema, y se está en la
dirección correcta, realmente se está obteniendo
oro en lugar de solo prospectos.

7. Celebración de los logros. La
celebración de los éxitos alcanzados es otro factor
que contribuye a la motivación de los integrantes del
equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han
logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como
equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta
que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones
son también una oportunidad para que el gerente de
proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al
éxito alcanzado más allá de lo
esperado.

8. Involucrar a todas las personas relevantes.
Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios
miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a
solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es
capaz de entender o resolver un problema solo.

9. Equipos multidisciplinarios para problemas
multidisciplinarios.

Se puede definir un equipo multidisciplinar como: un
conjunto de personas, con diferentes formaciones
académicas y experiencias profesionales, que operan en
conjunto, durante un tiempo determinado, abocados a resolver un
problema complejo, es decir tienen un objetivo común. Cada
individuo es consciente de su papel y del papel de los
demás, trabajan en conjunto bajo la dirección de un
coordinador. Una buena analogía podría ser la de
una orquesta sinfónica, donde cada músico
está íntimamente relacionado con todos los
demás, y bajo la batuta del director, obtienen el
resultado final de su trabajo.

La composición de equipos multidisciplinares es
muy variada, tanto en número de disciplinas involucradas
como en el número de miembros de cada especialidad. En el
comienzo de una actividad, al planificar la misma, siguiendo uno
de los esquemas conocido, como por ejemplo el del ((marco
lógico)), u otro semejante, se define como estará
formado el equipo de personal destinado a afrontar el
problema.

Cuando el problema se relacione con distintos
ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos
humanos y operaciones), la búsqueda de una solución
debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de
las distintas áreas funcionales.

10. Búsqueda de la innovación. El
intercambio de ideas que se produce en un equipo
multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los
problemas. Por ello un equipo de estas características es
la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar
proyectos.

Las empresas son innovadoras porque desarrollaron una
cultura de la innovación, lo cual es un factor que ayuda a
mantener el liderazgo.

Para la empresa líder, innovar es un proceso
costoso, que luego sus seguidores pueden imitar, alcanzando
costos menores; pero cuando lo logren, no estarán imitando
la última tecnología, ya que la líder
estará en condiciones de lanzar otra novedad,
manteniéndose a la vanguardia.

La innovación es, además de una capacidad,
un proceso continuo de cambios y rupturas en el ámbito de
la empresa, que determina si puede o no ser verdaderamente
competitiva. Para esto tiene que darse la posibilidad de mantener
y seguir una idea creativa a lo largo de toda la
estructura.

En resumen, la Innovación es la creatividad de
las ideas (capacidad de las personas), en el marco de una
organización que las difunde, de una estructura que
permite que la idea se aplique en el marco de una cultura que lo
propicia.

Esta reflexión es fundamental, las grandes
innovaciones son producto de las potencialidades creativas de los
miembros, por lo que podemos decir que hay tantas manifestaciones
de creatividad como personas, lo que pone creativa a una persona
no es más que un determinado estado interior. Esto es
así porque cada uno será movilizado al pensamiento
creativo por distintas causas, lo que se deriva en que es
difícil que haya creatividad sin
motivación.

11. Descontento con el status quo. Queremos
cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecutó siempre de
acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar
nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la
capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de
hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los
integrantes de éste sienten un compromiso no sólo
con el trabajo a realizar, sino que también con sus
compañeros.

Ahora recorre nuevamente estos doce puntos pensando en
tu equipo deportivo favorito, y piensa si cumple con cada
uno.

Asimismo Katzenbach coincide con K. Smith al considerar
que el trabajo en equipo necesita de:

• Es una integración armónica de
  funciones y actividades desarrolladas por diferentes
  personas.

• Para su implementación requiere que las
  responsabilidades sean compartidas por sus
  miembros. 

• Necesita que las actividades desarrolladas se
  realicen en forma coordinada. 

• Necesita que los programas que se planifiquen en
  equipo apunten a un objetivo común. 

• Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo
  requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y
  capacidades especiales necesarias para el desempeño
  armónico de su labor.

En este orden Fainstein Héctor plantea que
existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en
equipo, entre ellos se puede mencionar: 

a) Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso
de creación de una visión del futuro que tenga en
cuenta los intereses de los integrantes de la
organización, desarrollando una estrategia racional para
acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los
centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e
incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner
en práctica la estrategia. 

b) Promover canales de comunicación, tanto
formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras
comunicacionales y fomentando además una adecuada
retroalimentación.[3]

c) Existencia de un ambiente de trabajo armónico,
permitiendo y promoviendo la participación de los
integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para
buscar una mejora en el desempeño.

En sentido general, los equipos comparten identidades,
metas y objetivos comunes, éxitos y fracasos, cooperan y
colaboran, establecen tareas específicas para cada
miembro, toman decisiones colectivas y desempeñan
diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y
características personales. Por ello, no deben ser
individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y
tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.

Por otra parte existen equipos eficientes para las
organizaciones deberán proveer:

Ambiente de apoyo: un ambiente propicio, con
posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos
para su propia creación, para definición de sus
papeles y su posterior crecimiento sobre bases de
colaboración, confianza y compatibilidad.Claridad del
papel: un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal
hasta después que sus integrantes conocen las funciones de
aquellos con quienes interactúan.Metas superiores:
los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos
de trabajo orientados a la tarea global. Las políticas de
control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo
individual y desalientan el trabajo en equipo.Liderazgo
adecuado: algunas tareas en equipo presentan curvas de
desempeño similares al ciclo de vida de un producto. Para
prevenir estancamientos, es necesaria la entrada de nuevos
miembros y la relación adecuada líder – equipo de
trabajo.

Papeles de los miembros de un
equipo

Con relación a los roles que los miembros de un
equipo de alto rendimiento deben asumir. William Shakespeare
dijo: "el mundo es un escenario, los hombres y mujeres son
simplemente actores". Si se utiliza la misma metáfora,
puede decirse que los miembros de un equipo de trabajo son
actores, cada uno se desempeña un papel particular. Muchos
autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma
en que actúan los integrantes de un equipo. En todos los
casos, se refieren a un conjunto de patrones esperados de
comportamiento, propios de alguien que ocupa una posición
determinada en una unidad social. La comprensión del
comportamiento de cada miembro de un equipo se simplifica de
forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo actúa
con regularidad y consistencia.

Con relación a las actitudes de los miembros el
autor reconoce que los individuos que desempeñan un papel
de forma positiva: apoyan y animan, armonizan y median,
defienden, estimulan e incentivan en cambio sostiene las
actuaciones negativas son las más comunes, por lo tanto
promueven la inhibición y la obstrucción,
desarrollando con frecuencia la burla, la prepotencia y el
egoísmo.

Por otra parte se deduce que, en determinadas ocasiones,
se requiere que las personas dentro de las organizaciones
actúen en diversos papeles, tanto dentro de los puestos de
trabajo como fuera de ellos, tomando en consideración que
uno de los aspectos principales en la comprensión del
comportamiento de un individuo es la identificación del
papel que desempeña. Para ello existen diferentes
técnicas. En ese sentido se considera que los miembros de
un equipo obtengan puntuaciones más altas en aquellos
papeles que se ajustan mejor a su personalidad. Por tanto
cualquier combinación es posible y válida para un
individuo.

La literatura especializada propone múltiples
clasificaciones para las funciones que realizan los miembros de
un equipo en dependencia de sus características
personales, intelectuales, sociales y psicológicas. En el
presente trabajo, se asume las referencias planteadas por
Shakespeare la primera como suficientemente explícita y
con un alto nivel de detalle y la segunda, más
generalizadora. Esta última propone aunar los diferentes
papeles, especialmente si los equipos de trabajo son
pequeños.

Para tales fines, cada cierto tiempo se debe aplicar el
cuestionario porque, es oportuno aclarar, las personas cambian su
comportamiento en relación con la situación que
viven. Esto permite adecuarse a determinados contextos de
trabajo, estudio e investigación. En los grupos
pequeños, sus miembros interpretan generalmente diferentes
papeles, así trabajan con cierta comodidad. No obstante,
debe considerarse que existen papeles que se relacionan y otros
que son incompatibles.

Igualmente parte del hecho de que una premisa necesaria
para el desarrollo del equipo es "el conocimiento de las personas
que lo conforman". Ello posibilita un desarrollo más
equilibrado y eficaz; no sólo desde el punto de vista de
su preparación y grado de conocimiento, sino,
además, por su contribución al equipo. En este
sentido, se recomienda la utilización de ciertas
herramientas, que incluyen con frecuencia test
psicométricos, para descubrir las características
más sobresalientes de sus miembros y determinar entonces
cual será su papel en el equipo. El papel más
fuerte es el que debe priorizarse a la hora de designar y
completar los puestos en un grupo de trabajo.

Luego de someterse el equipo de trabajo a un estudio de
las características personales, intelectuales y
socio-psicológicas de sus miembros, es posible determinar
si un individuo puede desempeñar un papel
específico o varios a la vez dentro del equipo. Su actitud
diaria ante cada nueva situación permitirá una
mejor definición.

Un momento clave para una mejor definición es la
respuesta inmediata que cada miembro de manera individual ofrece
a una situación o interrogante nueva.

Formación
de los equipos de trabajos de Alto Rendimiento

Susan Ledlow plantea cinco cuestiones a considerar a la
hora de poner en práctica propuestas de aprendizaje para
que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del
aprendizaje colaborativo. En ese sentido, define como aquel que
se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para
hacer referencia al trabajo en equipo, considera necesario
establecer previamente la diferencia entre grupo y equipo de
trabajo. Señala que un grupo es "un conjunto de personas
que se unen porque comparten algo en común". Lo que
comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a
un ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo es
"un grupo de personas que comparten un nombre, una misión,
una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas
en común". Para que un grupo se transforme en un equipo es
necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren
aspectos relacionados con los siguientes
conceptos: 

Cohesión, Asignación de roles y normas,
comunicación, definición de objetivos e
interdependencia.

a) La cohesión: se refiere a la
atracción que ejerce la condición de ser miembro de
un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que
ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros
se sienten atraídos por el grupo.

En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto
se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social
y cohesión para una tarea.

b) La cohesión social: se refiere a los
lapsos de atracción interpersonal que ligan a los miembros
del grupo. La cohesión para la tarea se relaciona con el
modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan
para permitir un desempeño óptimo. Existen
actividades para la formación de grupos con un componente
de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para
promover la cohesión social. Algunos ejemplos son:
diseñar un logotipo u otra clase de identificación
del equipo, compartir información sobre sus primeros
trabajos, o promover actividades que revelen las
características en común de los integrantes. Para
desarrollar la cohesión para las tareas, resulta
útil realizar actividades que permitan a los miembros del
grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y
debilidades. 

c) La asignación de roles y normas: con el
transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus
integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta
explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el
comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles
explícitamente definidos permite al grupo realizar las
tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con
grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen
su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo,
puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se
discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar
su apropiación por parte de los integrantes. En este
sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus
propias reglas o establezcan un "código de
cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren que
los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios
para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos
entre los miembros del equipo. 

d) La comunicación: Uno de los mayores
problemas que se presentan en todas las empresas es el unir a un
conjunto de personas para que cumplan con un propósito
organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses,
conocimientos, experiencias, expectativas y otras series de
motivaciones diferentes. La función del administrador es
consolidar esta variedad de expectaciones en una misma de bien
común y amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el
mismo horizonte soportado en un mecanismo de comunicación
que fluya e irrigue todas las fibras del grupo. Una buena
comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de
cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de
funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la
comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se
analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar
ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los
demás y dar y recibir información.

Son frecuentes los problemas de comunicación que
se presentan en un equipo de trabajo, generalmente debido a la
personalidad y emotividad de cada uno de sus integrantes. Estas
dificultades individuales y grupales deben ser identificadas por
el líder y analizadas por todos oportunamente de manera
seria y responsable. Los principios mencionados en el
gráfico anterior utilizado o arraigado en forma negativa
por líderes o participantes constituyen barreras que
afectan la comunicación y el alcance de logros por parte
de los equipos de trabajo. Otras actitudes y comportamientos de
comunicación que generan entropía al interior del
grupo son:

• El infantilismo

• El sentimentalismo

• La histeria

• El egocentrismo

La aplicación de la Ventana de Johari permite y
facilita el descubrimiento individual y grupal de estos y otros
problemas que pueden llevar al deterioro de las relaciones en el
equipo. Lo anterior demuestra que el arte y la técnica de
la comunicación suponen una profunda ACTITUD DE CAMBIO.
Este cambio debe ser promovido por el líder o
administrador que, si es necesario, se asesorará de
sicólogos o especialistas en el
tema.[4]

Estrategias que
fomentan el trabajo en equipo

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de
reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos
como una forma de trabajo habitual.

De esta manera, alcanzar y mantener el éxito en
las organizaciones modernas requiere talentos
prácticamente imposibles de encontrar en un solo
individuo, razón por la que surgió este estilo de
trabajo.

Pero para que funcione bien el trabajo en equipo, se
necesitan desarrollar ciertas conductas y definir detalladamente
las metas, cómo se quiere cumplir y cuándo las
entregan.

Algunas estrategias que fomentan el trabajo en
equipo:

Entregar toda la información para que el
equipo funcione: debe brindarse toda la
información requerida, o indicar dónde o con
quién hablar para obtenerla. La información debe
ser siempre fidedigna y útil. 

Generar un clima de trabajo
agradable: incluye tanto aspectos físicos como
psicológicos.

En lo físico es importante que el lugar en donde
se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias,
y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que
los equipos se reúnan para compartir los avances
individuales, es importante que exista una pizarra o una
cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y
estimular, de esa manera, la discusión
grupal. 

En lo psicológico, se deben emplear las
habilidades de comunicación interpersonal – es decir,
atención, respeto y comprensión del otro-
así como una buena planificación de reuniones.
También es importante recompensar los avances, tanto
individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la
satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando
más rápido de lo que
suponía". 

Definir claramente los tiempos para lograr la
tarea: Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una
manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la
clara definición de plazos para cada tarea. Es
recomendable recordar a tiempo los días de reunión
y las fechas de término de los plazos, así como
lograr que todos estén de acuerdo en los días y
horas de tales reuniones. [5]

1.3.1.- Rol del líder en los
equipos

El Líder ha de convencer y conmover, ha de ser
capaz de actuar, debe tener la visión y capacidad de
conseguir lo adecuado.

Este cambio o evolución de los sistemas no puede
ser posible sin la debida participación de uno o
más gestores de cambio en la organización. Estamos
hablando del Líder o de los Líderes; en definitiva,
estamos hablando de Liderazgo Organizacional. Tampoco puede ser
hecho sin la participación de personas que desean ser
consideradas como tal:

"Los seres humanos aborrecen ser mal tratados.
Ansían ser tratados como personas, poseer
autodeterminación, tener control sobre su destino,
triunfar, asumir responsabilidad, tomar sus propias decisiones
con autonomía e iniciativa, y que los demás
reconozcan sus capacidades", dijo Abraham Maslow.

Este líder del que habla, debe existir o surgir
para superar momentos definitorios y clave para la subsistencia
de la organización. El líder es aquel que se
requiere para poder enfrentar y facilitar los nuevos
desafíos a los que se ve enfrentada la Dirección u
administración de la organización, es aquel que
tiene la habilidad de convencer y motivar a las personas, es
aquel que surge como respuesta a las necesidades de las personas
para superar las dificultades, la incertidumbre laboral y para el
logro de sus objetivos.

Cuando se plantea la necesidad de realizar cambios en
los procesos de negocios dentro de una organización,
surgen reacciones contrarias en forma inmediata. La gente no
gusta del cambio cuando desconoce que es lo que hay detrás
del mismo.[6]La administración debe tener
mucho cuidado en no apresurarse en imponer instrucciones sin
analizarlas previo a su implementación; sobreestimar el
grado al cual se pueden forzar cambios y subestimar la dificultad
para impulsar a las personas para producir este cambio puede ser
una muy mala experiencia.

Las personas se niegan, implícitamente o
explícitamente, a colaborar en el desarrollo e
implementación de nuevas políticas o estilos de
hacer las cosas, cuando hay incertidumbre. La situación se
vuelve más crítica cuando parte de la jefatura toma
la misma actitud; y peor aún, se esta jefatura es un
líder para un gran número de subordinados. Esto
último es crítico, la jefatura debe ser un aliado
más que un opositor. Por lo tanto, esto debe ser resuelto
y para lograrlo, se plantean dos (2) alternativas son:

1.- La imposición de la jerarquía para un
cambio de actitud de la jefatura renuente.2.- El convencimiento
de la jefatura por negociación o diálogo para
lograr un cambio por convicción y no por
imposición.

Se analiza la primera alternativa, se tiene una
instrucción u orden directa del mando superior; se acepta
sí o sí. Es el orden jerárquico el que se
impone, el poder sobre el poder. Por ejemplo, un gerente general
sobre un gerente o un gerente sobre un supervisor; que puede ser
perfectamente el caso planteado. En algunas tendencias,
podría ser considerado como un líder que base su
influencia en los demás en una comunicación
unilateral descendente. Ciertamente, no es este el tipo de
líder que más pudiera gustar; pero, a veces es
necesario, sobretodo en ambientes difíciles en donde hay
mucha resistencia al cambio.

Para la segunda alternativa, se requiere capacidad o
poder de convencimiento, habilidad para desarrollar una buena
comunicación bilateral, inteligencia para involucrar
socio-emocionalmente y competencia para lograr los
objetivos.

También es posible que se pueda dar una
combinación armónica de la Primera (1ª) y
Segunda (2ª) Alternativas. Sin embargo, no se va a discutir
esta Tercera (3ª) Alternativa en el presente Ensayo Cuarta
(4ª).

Una vez superada la resistencia de la jefatura
señalada, debería comenzar un espiral de trabajo
conjunto con un objetivo común, con una visión
común del futuro organizacional, el que incluye su futuro
y el de sus subordinados.

Con esto, el camino hacia el logro de los objetivos,
aún cuando es ripioso, es menos dificultoso. Por lo mismo,
esto lleva a suponer que el esfuerzo común de la
Administración y la Supervisión (jefaturas), por
metas comunes, debiera tener una mayor probabilidad de ser
logrado.

Sin embargo, nada será posible de lograr, si el
líder no basa su éxito colectivo en el respeto y
consideración de las personas a quienes llega y lo rodean;
"hoy día el factor decisivo es cada vez más el
hombre mismo".

El respeto por el líder no se adquiere ni se
compra, se gana con esfuerzo y tiempo. La sinceridad en la
comunicación y el respeto por los demás es
fundamental; aprender a escuchar y entender a quien se escucha
permite crear un diálogo que finalmente puede llegar a
transformarse en un compromiso entre las partes.

El líder que se tiene, este líder que sabe
estar con la gente, con los empleados u operadores, se ha ganado
la confianza de ellos por mérito, por su esfuerzo de
años, por respeto a las personas y sus familias. Pero esto
no significa que no sea fuerte o no tenga carácter cuando
haya que tenerlo; muchos tienden a confundir y pensar en esto
como un signo de debilidad y se equivocan en sus
apreciaciones.

Este líder, del que se habla, debe tener
varios atributos:

• Conocer los valores de la organización,
  conocer y hacer realidad su misión y valor, velar por
  expectativas y metas de desempeño, ser un foco de
  creación de valor.

• Carácter de un miembro; es quien dirige, pero
  también es uno más.

• Organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
  grupo a determinadas acciones.

• Ser integro, creativo, auténtico (sincero),
  inspirador, organizador.

• Buscador del bien común y trabajo en
  equipo.

• Ser honesto y comprometerse con la causa.

• Ser responsable, ejemplar, carismático,
  emprendedor.

• Ser capaz de crear aspiraciones y convertirlas en
  hechos, con credibilidad y
  aptitud.[7]

El líder es el que moldea o da forma a la
estructura de cada grupo. Con su conducción el
líder puede o no formar grupos de personas para
función como equipo de trabajo. 

El líder basado en el lema gobierna con
éxito el grupo de trabajo pero no produce equipos,
sólo agrupa personas para realizar una
tarea. 

El buen líder con su accionar desarrolla equipos
de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad,
motivación y confianza que todo ser humano necesita para
creer y emprender en pos de los objetivos
grupales. 

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de
trabajo la determina la eficiencia de una
empresa. 

El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo
perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de
pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se
mantiene. 

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en
un equipo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad
mutua entre el líder y seguidores. 

Ese es el desafío de los empresarios. Con su
emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones
determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer
se transforman en modelos empresarios. 

Un líder de equipos de trabajo debe ser una
persona tranquila, sensata y que se preocupe por su
tarea. 

Su comportamiento debe responder a las siguientes
pautas: 

Iniciación: el líder inicia,
facilita o resiste nuevas ideas y
prácticas. 

Calidad de socio: el líder se mezcla con
el grupo, interactúa e intercambia servicios personales
con los miembros. 

Representación: el líder defiende
al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y
actúa en nombre de éste. 

Integración: el líder subordina el
comportamiento individual, estimula una atmósfera
agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual
al grupo. 

Organización: el líder estructura
su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones
entre ellos en realización de las tareas. 

Dominio: el líder limita el comportamiento
de los miembros o del grupo en acción, toma decisiones y
expresa opiniones. 

Comunicación: el líder suministra y
obtiene información de los miembros, y muestra
conocimientos de cualquier materia relacionada con el
grupo. 

Reconocimiento: el líder expresa
aprobación o desaprobación de la conducta de los
miembros del grupo. 

Producción: el líder fija niveles
de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a
su rendimiento. 

El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de
su equipo en cada dimensión de su
actividad[8]

Competencias que
deben tener los equipos

Para poder implementar una buena capacitación de
"Equipos de Alto Rendimiento" se tiene que tener en cuenta seis
competencias fundamentales que no se pueden obviar. Estas
son:

• ? Misión y valores

• ? Trabajo en equipos

• ? Orden y limpieza

• ? Puntualidad y
  productividad

• ? Responsabilidad

• ? Calidad

Unidas a estas competencias también
se encuentran las:

Competencias individuales, Con referencia a la
Competencia Individual, se puede decir, siguiendo a Le
Boterf

"El operador competente es aquel que es capaz de
movilizar, de poner en acción de manera eficaz las
diferentes funciones de un sistema, integrándo y
movilizando un conjunto de recursos tales como conocimientos,
capacidades, habilidades, en un contexto determinado, en un medio
determinado, en unas condiciones de trabajo determinadas,
teniendo en especial consideración el concepto de
unión bipolar entre entorno e individuo."

Según Nuttin, individuo y entorno no constituyen
dos polos aislados sino una unión funcional y bipolar. "De
ahí que un individuo puede manifestarse competente en un
puesto de trabajo, en determinado entorno, en determinada
organización, mientras que no aflorará esa
competencia en medios o circunstancias u organizaciones
diferentes".

Si rendimiento de la empresa va a depender de la
capacidad de movilizar y combinar los recursos en competencias de
todos los actores que la componen se llega entonces al concepto
de Red de Competencias y aún más, a una Malla de
Competencias que debe incluso trascender el propio ámbito
de la empresa.

Para obtener rendimiento destacado no cabe dudas en
cuanto a la necesidad de buscar el máximo desarrollo de
las competencias individuales, colectivas y mallas de
competencias tomando en consideración las estrategias de
la organización, las que están fuertemente ligadas
a las competencias claves del negocio.

Las cuales se encuentran ligadas a cuatro exigencias,
las cuales se encuentran ligadas a cuatros exigencias:

• Haber integrado la competencia técnica de
  cada uno; esto es saber describir con exactitud el oficio y
  las oportunidades profesionales de los demás miembros
  del equipo.

• Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar
  atento a lo que dice el otro. Ser consciente del eco que
  determinada intervención puede suscitar en
  uno.

• Integrar en la propia identidad, la especificidad
  del otro. Por ejemplo, como responsable de métodos,
  haber asimilado las dificultades del responsable de marketing
  y poder anticiparlas en las propuestas que formula el
  servicio de métodos.

• Estar dispuesto como responsable a convertirse en un
  verdadero líder.

Competencias colectivas

En consideración a las nuevas realidades
empresariales, a la rapidez de los cambios que nos obligan a
vivir entre un pasado crecientemente inútil y un futuro
cada vez más impredecible, la noción de competencia
trasciende a las exigencias de las tareas, debiendo
necesariamente adaptarse a las exigencias de flexibilidad de un
sistema.- El capital de las competencias trasciende ampliamente
las competencias individuales.

Corresponde pensar en términos de competencia
colectiva, ligada a misión y valores de la
organización y que aúna, según Le Boterf,
diferentes aspectos, tales como una imagen operativa
común, un código y lenguaje comunes, un saber
cooperar, etc.., y donde la empresa misma debe ser considerada
como un sistema de competencias que no se obtiene por una simple
adición de competencias parciales, sino tomando en
consideración una visión en conjunto de sus
relaciones múltiples.

• Desempeño realizado de forma unilateral y a
  modo de juicio del pasado se pasa fundamentalmente a una
  Gestión del rendimiento, realizada en forma
  consensuada, con la autoevaluación del trabajador y
  con instancias de diálogo que buscan la
  planificación, el análisis del trabajo, la
  fijación de metas y objetivos, el análisis de
  los resultados, el entendimiento y establece un compromiso de
  desarrollo y de evaluación de competencias;

• De un sistema de Selección con perfiles
  ligados a tareas se pasa a un sistema con perfiles ligados a
  competencias;

• De un sistema de Capacitación basado
  fundamentalmente en oferta de cursos, con poca
  incorporación de nuevas tecnologías, sin una
  visión de navegación profesional, movilidad y
  reconversión, ni de incorporación de la
  formación en el propio trabajo, se pasa a la
  capacitación como;

• Proceso sistémico para mejorar los
  estándares de desempeño y los resultados del
  negocio;

• Con alumnos como clientes responsables de la
  gestión de su propio aprendizaje y supervisores
  responsables de facilitar el desarrollo de las competencias y
  la profesionalización de su equipo. Además de
  capacitar a las personas teniendo en cuenta las competencias
  que requiere el puesto de trabajo así como la puesta
  al día de esas competencias para evitar la
  obsolescencia, es necesario facilitar la navegación,
  introduciendo un sistema de orientación profesional
  que permita diseñar itinerarios de
  profesionalización.

Se las puede describir de la siguiente
manera:

• Los miembros del equipo poseen las
  competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los
  problemas.

• Están dispuestos a aceptar la
  responsabilidad del conjunto.

• Son capaces de trabajar en
  equipo.

• Están dispuestos a asumir
  conflictos productivos.

Por otra parte, la situación propicia para el
nacimiento de un equipo de alto rendimiento es aquella que se
presta a compartir el liderazgo.

En esta perspectiva:

• Los objetivos se encuentran
  identificados y son compartidos.

• Las necesidades de coordinación
  son elevadas.

• El entorno evoluciona
  rápidamente.

• Los miembros del equipo poseen
  habilidades no controladas por el líder.
  [9]

Liderazgo

El liderazgo es un tema crucial hoy en día as
organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que
ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y
capaces de dar mucho de si para el bienestar de la
organización o empresa. Al hablar de organizaciones y
personas es indispensable mencionar a los conductores, los
líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo.

El diccionario de la Lengua Española (1986), define el
liderazgo como "la dirección, jefatura o conducción
de un partido político, de un grupo social o de otra
colectividad". Por otra parte el Diccionario de Ciencias de la
Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la guía y el control de otros
individuos".

Otras definiciones consideran a "el liderazgo como un intento
de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso
de comunicación, al logro de una o varias metas"; o bien
"el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes", con capacidad para
tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente,
sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del
proceso administrativo de la organización).

Esto implica que haya una persona (líder o no) que
pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De
ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga
énfasis en la capacidad de persuasión e influencia.
Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha
denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en
psicología y sociología han concluido que el
carisma no tiene la importancia que históricamente se le
había otorgado y que hay otros factores que son más
determinantes a la hora de construir el liderazgo

1.5.1.- Tipos de Liderazgo

En la opinión de expertos en desarrollo
organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.

En opinión de otros, Wendell, F. y Bell, C no es
que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y,
como los líderes son personas (individuos con
características personales definidas), las clasificaciones
corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad
de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea
un líder.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas
variadas de autoridad:

• Líder tradicional: es aquél que
  hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o
  que pertenece a un grupo familiar de élite que ha
  tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un
  reinado.

• Líder legal: es aquél que
  obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas,
  con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los
  demás. El término legal se refiere a las leyes
  o normas jurídicas. Un líder legal es
  simplemente aquél que cumple con la ley. Para ser un
  líder, es requisito inevitable que cumpla con
  ella.

• Líder legítimo: el
  término líder legal está mal empleado.
  Podríamos pensar en "líder legítimo" y
  "líder ilegítimo". El primero es aquella
  persona que adquiere el poder mediante procedimientos
  autorizados en las normas legales, mientras que el
  líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad
  a través del uso de la ilegalidad. Al líder
  ilegítimo ni siquiera se le puede considerar
  líder, puesto que una de las características
  del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y
  convencer, así que un "liderazgo por medio de la
  fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una
  contradicción per se.[10]

Lo único que puede distinguir a un líder
es que tenga seguidores: sin seguidores no hay
líder.

1.5.2.- Importancia del liderazgo en la
formación de Equipos de Alto Rendimiento.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una
gran relación con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis,
al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
están sobre administradas y sublidereadas. Una persona
quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y
administrador) justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez
sean líder eficaces – con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución –, pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energía que
desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso
dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas están apreciando más a los gerentes que
también tiene habilidades de líderes.

• En primer término, el liderazgo involucra a
  otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros
  del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
  del líder, ayudan a definir la posición del
  líder y permiten que transcurra el proceso del
  liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del
  liderazgo serían irrelevante.

• En segundo el liderazgo entraña una
  distribución desigual del poder entre los
  líderes y los miembros del grupo. Los miembros del
  grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo
  hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
  embargo, por regla general, el líder tendrá
  más poder.

• El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para
  usar las diferentes formas del poder para influir en la
  conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
  algunos líderes han influido en los soldados para que
  mataran y algunos líderes han influido en los
  empleados para que hicieran sacrificios personales para
  provecho de la compañía. El poder para influir
  nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

• El cuarto aspecto es una combinación de los
  tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
  cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta
  que el líder que para por alto los componentes morales
  del liderazgo pasará a la historia como un
  malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a
  los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
  suficiente información sobre las alternativas para
  que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
  liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

• Es importante por ser la capacidad de un jefe para
  guiar y dirigir.

• Una organización puede tener una
  planeación adecuada, control y procedimiento de
  organización y no sobrevivir a la falta de un
  líder apropiado.

• Es vital para la supervivencia de cualquier negocio
  u organización.

• Por lo contrario, muchas organizaciones con una
  planeación deficiente y malas técnicas de
  organización y control han sobrevivido debido a la
  presencia de un liderazgo dinámico.

1.5.3.- Características de un
líder

El líder debe tener el carácter de
miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los demás miembros los patrones
culturales y significados que ahí existen.

La primera significación del líder no
resulta por sus rasgos individuales únicos, universales
(estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.), sino que cada grupo
considera líder al que sobresalga en algo que le interesa,
o más brillante, o mejor organizador, el que posee
más tacto, el que sea más agresivo, más
santo o más bondadoso.[11]

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no
puede haber un ideal único para todos los
grupos.

Caracteristicas

Capacidad de comunicarse. La comunicación es en
dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus
instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda.
También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo
al que dirige le expresa.

1. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990)
definieron inicialmente la como -la habilidad para manejar los
sentimientos y emociones propios y de los demás, de
discriminar entre ellos y utilizar esta información para
guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven
a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser
líder.

2. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para
dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta
clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas
deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada
sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

3. Capacidad de planeación. Una vez establecida
la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese
plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el
momento en que se deben realizar, las personas encargadas de
ellas, los recursos necesarios, etc.

4. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha
al máximo. Por supuesto también sabe cuales son sus
debilidades y busca subsanarlas.

5. Un líder crece y hace crecer a su gente. Para
crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre
ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega
funciones y crea oportunidades para todos.

6. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer
bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las
personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la
gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad,
en el carisma está la excelencia. Se alimenta con
excelencia, porque es lo más alejado que hay del
egoísmo. Cuando un líder pone toda su
atención en practicar los hábitos de la excelencia,
el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el
líder.

7. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores
maneras de hacer las cosas. Esta característica es
importante ante un mundo que avanza rápidamente, con
tecnología cambiante, y ampliamente competido.

8. Un líder es responsable. Sabe que
su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de
todos.

9. Un líder esta informado. Se ha
hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se
maneja la información. Un líder debe saber como se
procesa la información, interpretarla inteligentemente y
utilizarla en la forma más moderna y
creativa.[12]

Por último, otra exigencia que se presenta al
líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en
el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá
demostrar su capacidad de
líder.[13]

Teoría de
la motivación de Maslow

Maslow elaboró una teoría de la
motivación con base en el concepto de la jerarquía
de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow
convive esa jerarquía por el hecho de que el hombre
satisface sus necesidades durante su vida. A medida que el hombre
satisface sus necesidades básicas, otras más
elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo
con Maslow, las necesidades humanas tienen las siguientes
jerarquías:

Necesidades sociales: una vez satisfechas las
necesidades fisiológicas y seguridad, la motivación
se da por las necesidades sociales. Estas tienen relaciones con
la necesidad de compañía del ser humano, com. Su
aspecto efectivo y su participación social. Dentro de
estas necesidades la de comunicarse con otras personas, la de
establecer amistad
con ellas, la de manifestar y recibir efectos, la de vivir en
comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro
de el, entre otras.

Necesidades de estima: Maslow describió
dos versiones de necesidades de estima, una baja y otra alta. La
baja es la del respeto de los demás. La necesidad de
estatus fama, gloria, reconocimiento, atención,
reputación, apreciación, dignidad e incluso
dominio. El alta comprende las necesidades de respeto por uno
mismo, incluyendo sentimientos tales como confianza, la potencia,
maestría, independencia y libertad.

Necesidades de autorrealización: que se
convierten en lo ideal para cada individuo. En este nivel el ser
humano requiere trascender, dejar desarrollar al máximo el
potencial de cada una de las sensaciones autosuperadora
permanente. Son ejemplos de ella autonomía, independencia,
autocontrol.

1.6.1.- Teoría de la
modificación de la conducta de B. F.
Skinner:

B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los
estímulos que se recibe del mundo exterior. El refuerzo
positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien
efectuado, produciendo cambios en el comportamiento,
generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el
comportamiento, si no que además enseña.

El refuerzo negativo está constituido por las
amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el
comportamiento pero en forma impredecible e
indeseable.

Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y
administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y
que este podría ser utilizado para interesar las
actividades a las personas. Oros autores consideran que el mejor
factor para lograr un alto desempeño es la
motivación intrínseca, la cual se opondría a
la teoría del refuerzo. Una postura intermedia considera
que ambas posturas se complementan.

1.6.2.- Teoría de la existencia,
relación y progreso de Alderfer:

Clayton Adelfer, llevó a cabo una revisión
de la teoría de las necesidades de Maslow, la cual se
convertiría en su teoría ERG existencia,
relación y crecimiento (growth, en ingles). La
revisión efectuada por el autor tuvo como resultante la
agrupación de las necesidades humanas en las tres
categorías mencionadas.

Existencia: agrupa las necesidades más
básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y
de seguridad.

Relación: estas necesidades requieren,
para su satisfacción, de la interacción con otras
personas, comprendiendo la necesidad social y el componente
externo de la clasificación de estima efectuada por
Maslow.

 Crecimiento: representado por el deseo de
crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente
interno de la clasificación de estima y la de
autorrealización.

Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.
Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural
pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta
situación son culturas como la japoneses que anteponen las
necesidades sociales a las fisiológicas.

Diferentes
teorías motivacionales que inciden en la formación
de Equipos de Alto Rendimiento

Diferentes teorías y modelos han estudiado la
motivación y cómo esta influye en el comportamiento
del individuo y en la formación de Equipos de Alto
Rendimiento. Algunas de ellas se han centrado en las necesidades
y postulan que los impulsos internos que se generan en el
individuo cuando una necesidad no ha sido satisfecha genera un
comportamiento de búsqueda tendente a encontrar metas
especiales que si se consiguen, satisfarán la necesidad y
atenuarán la tensión.

Por tanto, se puede decir que los empleados motivados se
hallan en un estado de tensión y que para aliviarla toman
algunas medidas. Cuanto más intensa sea la tensión,
mayor será el esfuerzo, hasta que consigue satisfacer la
necesidad y la tensión se reduce.

En el ámbito laboral, el esfuerzo reductor de
tensión ha de dirigirse a la obligación de las
metas organizacionales. Es, por consiguiente, necesario que las
necesidades del individuo sean compatibles y acordes a las metas
de la empresa. Cuando esto no es así, es posible que el
individuo realice un alto grado de esfuerzo que va contra los
intereses de la organización.

1.7.1- Teoría de la
Equidad:

El término equidad se define como la
porción que guarda los insumos laborales del individuo y
las recompensas laborales. Según esta teoría las
personas están motivadas cuando experimentan
satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo
realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas
comparándolas con las recompensas que otros
reciben.

En otras palabras mas simples la teoría de la
equidad es el justo equilibrio entre un empleado con respecto a
los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la tolerancia, el
entusiasmo, etc.) y un empleado de los resultados (salario,
beneficio, activos intangibles, como el reconocimiento, etc.)
según la teoría, la búsqueda de este
equilibrio, sirve para garantizar una solida y productiva
relación que se logra con el empleado.

En este aspecto Stacey Adams plantea desde "La
teoría de la Equidad sostiene que la motivación,
desempeño y satisfacción de un empleado depende de
su evaluación subjetiva de las relaciones entre su
razón de esfuerzo – recompensa y la razón de
esfuerzo – recompensa de otros en situaciones parecidas".
Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como
salario u otros. Según esta teoría cuando una
persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se
incrementa su tensión y la forma de darle solución
es variando su comportamiento. Richard A. Cosier y Dan R.
Dalton en "Equity Theory and Time" señalaron al
respecto: "las relaciones de trabajo no son estáticas y
que las injusticias generalmente no existen como fenómenos
aislados o que ocurren una sola vez, y que más allá
de cierto umbral la gente no tolerará más
acontecimientos injustos".[14]

1.7.2.-Teoría de la
Expectativa:

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro
hipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en las
cuales se basa el enfoque de las expectativas:

? La conducta es determinada por una combinación
de factores correspondientes a la persona y factores del
ambiente.

? Las personas toman decisiones conscientes sobre su
conducta en la organización.

? Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y
metas.

? Las personas optan por una conducta cualquiera con
base en sus expectativas que dicha conducta conducirá a un
resultado deseado.

Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual
consta de tres componentes:

1. esperan ciertas consecuencias de su
conducta.

2. Las expectativas del desempeño-resultado: Las
personas o poder para motivar, concreta, que varía de una
persona a otra.

3. Valencia: El resultado de una conducta tiene una
valencia

4. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las
expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que
entraña el buen desempeño afectará las
decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de
desempeño que les darán más posibilidades de
obtener un resultado que sea valorado.

1.7.3.- Teoría del
Reforzamiento:

Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F.
Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo
producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso
cíclico que puede expresarse así:

A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con
respecto a esta teoría:

"Enfoque ante la motivación que se basa en la Ley
del Efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene
consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la
conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser
repetida."

Es un planteamiento conductual que argumenta que los
refuerzos condicionan el comportamiento, es decir, un
administrador que motive a sus empleados alentando los
comportamientos deseados, que recompensen la productividad, el
alto desempeño y el compromiso, y que desalienten los
comportamientos no deseados, como el ausentismo, el deterioro del
desempeño y las ineficiencias.La teoría del
reforzamiento no toma en cuenta el estado interno e los
individuos, únicamente se centra en lo que ocurre cuando
el individuo lleva a cabo alguna acción. Sin embargo, en
su forma pura, la teoría del reforzamiento no considera el
aspecto de los sentimientos, las actitudes, las expectativas y
otras variables cognoscitivas que se sabe que tienen un impacto
sobre el comportamiento. Si bien es cierto esta teoría no
es, en sentido riguroso, una teoría sobre la
motivación, sí brinda un gran instrumento de
análisis acerca de lo que controla el comportamiento. Por
esto no se puede ignorar el hecho que el reforzamiento posee una
gran aplicación como instrumento motivacional; aún
no tome en cuenta sentimientos, actitudes, expectativas y otras
variables cognoscitivas que impactan el
comportamiento.[15]

1.7.4 Teoría Establecimiento de
Metas

En tal sentido el profesor (Williams, J. y Williams, M.
1991) recapitulando los trabajos realizados desde los años
60 en los Estados Unidos destacan la importancia del
establecimiento de metas, considerándola como la
definición de objetivos concretos para la obtención
de un determinado rendimiento futuro.

Así en otras búsquedas
bibliográficas se destacan las investigaciones realizadas
por J. D. Clements y C. D. Botterill, así como R. N.
Singer, H. K. Hall y A. T. J. Byrne, y E. A. Locke, plantean que
el establecimiento de metas ayuda a los practicantes a tomar
conciencia de cuales son las metas tanto desde el punto de vista
parcial como el objetivo final de sus acciones, focaliza la
atención y regula sus esfuerzos.

Cuando hablamos de motivación nos referimos a
aquellos factores de la personalidad, variables sociales y de
conocimiento que entran en juego cuando un sujeto realiza una
tarea y que dirigen su conducta hacia una o unas metas
fijadas.

Los autores, sus puntos de vista, y consideramos el
establecimiento de metas beneficia el rendimiento mediante cuatro
atributos, del proceso de la motivación.

1. Un programa de metas atrae la atención del
sujeto. Le permite dirigir y regular su personalidad en el curso
de la actividad.

2. Cumple un papel activador, moviliza recursos para que
el sujeto realice los esfuerzos necesarios.

3. Incrementa la persistencia. El sujeto se siente
comprometido a trabajar, esforzarse durante el tiempo necesario
para alcanzar la meta, resistir el gasto o costo afectivo y
cualquier cosa que tenga que padecer en el transcurso de sus
acciones por lograr los objetivos.

4. Estimula la creatividad compulsando a seleccionar las
soluciones a los problemas que conlleva obtener la
meta.

Muchas cualidades de la voluntad tal como la
perseverancia, determinación y valor pueden verse
beneficiadas mediante el establecimiento de metas.

Siete pasos para el establecimiento de metas.

1- Identificación del
objetivo(s)

Aunque parece muy elemental, hay dos aspectos
fundamentales en la identificación de objetivos que
generalmente son descuidados:

o Deben ser específicos y mensurables

o Deben establecerse positivamente

2 -Identificación de los beneficios y los
beneficiarios

Ya identificados los objetivos se procede a determinar
cuáles serán los beneficios que obtendrá la
organización, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus
proveedores y todos los agentes con los que tenga contacto. 
Al alcanzar metas se estarán dando pasos hacia un mejor
estado, ya sea en el nivel de inventarios, en las ventas anuales,
en la reducción de desperdicios en los procesos,
etc.  Sea cual fuere el ámbito en el que se
establezcan las metas siempre habrán beneficios y siempre
habrá alguien que obtenga estos beneficios, si son
generales perfecto, pero si son particulares hay que
identificarlos y enlistarlos para poder darlos a conocer, no
sólo a quienes se beneficiarán sino a la
organización en su conjunto.

3 -Fijación de límites de
tiempo

Adelantados los primeros dos pasos se deben fijar
límites de tiempo para la consecución de cada
objetivo.  Cuando se establece un determinado lapso de
tiempo se está creando sentido de urgencia para realizar
las acciones a que haya lugar, es recomendable, en proyectos
cortos.